“更名后，中國(guó)巨石將真正由管理型總部轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型公司，對(duì)進(jìn)一步塑造品牌價(jià)值、提高管理效率、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義?！敝袊?guó)建材集團(tuán)總經(jīng)理、中國(guó)巨石股份有限公司董事長(zhǎng)曹江林對(duì)“中國(guó)巨石”前景看好。在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的案例研究課堂里，《中國(guó)玻纖的混改之路》被作為案例收入其中，受到社會(huì)各界關(guān)注。國(guó)企和民企，如何能混得更好、更持久，記者走進(jìn)“中國(guó)巨石”尋找答案。

 

        品牌化挖掘大市場(chǎng)

 

　　  2月6日，“中國(guó)玻纖”召開(kāi)2015年度第一次臨時(shí)股東大會(huì)，會(huì)議主題是變更公司名稱(chēng)及股票簡(jiǎn)稱(chēng)、變更公司經(jīng)營(yíng)范圍。兩項(xiàng)變更議案，最根本的指向是使上市公司突破“玻纖”這一單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制，真正走向多元化與國(guó)際化，開(kāi)拓更大的發(fā)展與創(chuàng)新平臺(tái)。

 

        為何是“巨石”？這和巨石集團(tuán)的口碑分不開(kāi)。在玻纖領(lǐng)域，已經(jīng)二十二周歲的巨石集團(tuán)，是全球最大的玻纖制造商，目前在產(chǎn)產(chǎn)能接近110萬(wàn)噸，占全球玻纖市場(chǎng)份額20%左右。近年來(lái)，巨石集團(tuán)不斷擴(kuò)展海外市場(chǎng)，通過(guò)分布在五大洲的14家全資和控股子公司，初步完成了全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。這些好口碑正是“中國(guó)巨石”更名的保障。

 

        “我們覺(jué)得‘中國(guó)玻纖’更像一個(gè)行業(yè)，而‘中國(guó)巨石’品牌的意味更明顯。在國(guó)際上，企業(yè)都會(huì)選擇使用一個(gè)‘花名’。借著‘巨石’已有的品牌效應(yīng)，更有利于企業(yè)的認(rèn)知度和多元市場(chǎng)的開(kāi)拓。”巨石集團(tuán)有限公司投資戰(zhàn)略部部長(zhǎng)趙軍介紹，更名以后，“中國(guó)巨石”更加拓展了經(jīng)營(yíng)范圍和發(fā)展空間。

 

        品牌價(jià)值提升是一方面，另一方面，名稱(chēng)變更后，“中國(guó)玻纖”將由管理型總部企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體型公司。從去年10月開(kāi)始，“中國(guó)玻纖”總部搬遷至桐鄉(xiāng)，更名后，公司在企業(yè)戰(zhàn)略、管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)行“分而不開(kāi)”的集團(tuán)化管理新模式，突破原有的單一管理職能，在縮減層級(jí)的同時(shí)，提高總部對(duì)下屬企業(yè)的管理效率。

 

        大局觀創(chuàng)造高業(yè)績(jī)

 

　　  “中國(guó)巨石”的更名釋放出一個(gè)信號(hào)，“央企市營(yíng)”和“混合所有制”的發(fā)展模式將在中國(guó)建材集團(tuán)得到新的實(shí)踐和升華，給企業(yè)激發(fā)更大的活力與創(chuàng)新動(dòng)力提供可能。

 

        巨石集團(tuán)成立于1993年，就在集團(tuán)成立的第四年，全球玻纖市場(chǎng)全面低迷，玻纖行業(yè)出現(xiàn)內(nèi)憂外患。日益下滑的利潤(rùn)率，民企捉襟見(jiàn)肘的籌資能力，都讓巨石集團(tuán)迫切希望尋找到新的合作伙伴和資金支持。當(dāng)巨石集團(tuán)總裁張毓強(qiáng)準(zhǔn)備與美國(guó)某大公司的合資之時(shí)，中國(guó)建材集團(tuán)向他拋來(lái)橄欖枝：走混合所有制之路吧。

 

        1999年，中國(guó)建材集團(tuán)和巨石集團(tuán)合作上市。中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平列出一個(gè)公式：“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。正是這個(gè)公式，讓原本出于生存本能的行業(yè)整合，扭轉(zhuǎn)為順勢(shì)而為的全新局面。

 

        “像我們準(zhǔn)備在埃及建工廠，滿足歐洲、中東等市場(chǎng)需求。而“巨石”專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)能力和品牌，讓“中國(guó)巨石”走出去更有底氣。”趙軍認(rèn)為，以全公司的利益為先，是中國(guó)建材集團(tuán)和巨石集團(tuán)能十多年來(lái)保持活力的關(guān)鍵。

 

        最新的數(shù)據(jù)顯示，1993年至2014年，中國(guó)巨石總資產(chǎn)增長(zhǎng)330倍，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)150倍，出口創(chuàng)匯增長(zhǎng)60倍，營(yíng)業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到21%，利潤(rùn)總額年均復(fù)合增長(zhǎng)31.7%。

 

        “1+1”混出新生力

 

        在“中國(guó)巨石”混改之路中，我們看到了國(guó)企和民企優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)后的成功牽手：國(guó)企需要民企的拼搏精神和市場(chǎng)活力，民企需要國(guó)企的規(guī)模和實(shí)力，兩者相加創(chuàng)造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

 

        但混和所有制，是否就是兩者簡(jiǎn)單相加？“中國(guó)巨石”成功經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在，期間經(jīng)歷了不少磨合和互相扶持。

 

        經(jīng)過(guò)混改之后，企業(yè)擁有了大量的社會(huì)資源、民營(yíng)資源，考驗(yàn)的是企業(yè)的治理體系。眾所周知，國(guó)有企業(yè)是逐級(jí)授權(quán)管理的，管理者并不是所有者；而民營(yíng)企業(yè)的管理者有很多資產(chǎn)都是自己的，自身的利益與企業(yè)效益密切相關(guān)。這就容易出現(xiàn)一個(gè)矛盾體：國(guó)企容易認(rèn)為民企不規(guī)范，擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失；民企則認(rèn)為國(guó)企效率低、跟不上市場(chǎng)變化。

 

        “中國(guó)巨石”總部遷址桐鄉(xiāng)后，通過(guò)和巨石集團(tuán)管理模式上的銜接，按照充分市場(chǎng)化的機(jī)制運(yùn)營(yíng)，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)治理體系。這使得總部經(jīng)濟(jì)煥發(fā)出新的活力，公司影響力擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)水平明顯提升。

 

        “首先要承認(rèn)，‘中國(guó)巨石’是國(guó)企和民企長(zhǎng)期合作的成功典范。中國(guó)建材集團(tuán)所在的建材行業(yè)，并不是行政和資源壟斷的行業(yè)，企業(yè)可以自由進(jìn)入，這樣的話，從混改一開(kāi)始，國(guó)企和民企雙方的地位就是平等的，這是良好的混合所有制的基礎(chǔ)性因素?！闭憬髮W(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究中心教授史晉川認(rèn)為，如果行業(yè)本身不存在壟斷，國(guó)企和民企在合作的時(shí)候更易于遵循市場(chǎng)原則。